Предложение: эф­фек­тив­ное ру­ководство в Краснодаре

Про­дол­жи­тель­ность обу­че­ния 16 час. ЦЕЛЬ ОБУ­ЧЕ­НИЯ Семинар дает от­ве­ты на сле­ду­ю­щие во­про­сы: Что дол­жен сде­лать вла­де­лец биз­не­са, чтобы не ока­зать­ся в ин­фор­ма­ци­он­ной бло­ка­де соб­ствен­но­го топ-ме­недж­мен­та , чтобы по­вы­сить управ­ля­е­мость , про­зрач­ность и кон­троль ком­па­нии, га­ран­ти­ро­вать рас­ши­ре­ние биз­не­са и по­лу­че­ние при­бы­ли и после от­хо­да соб­ствен­ни­ка от опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния. Как пра­виль­но вы­стра­и­вать от­но­ше­ния вла­дель­ца биз­не­са с управ­ля­ю­щим и топ-ме­не­дже­ра­ми ? Как вы­стро­ить си­сте­му кон­тро­ля, не поз­во­ля­ю­щую управ­ля­ю­щей ко­ман­де вы­хо­дить за рамки, за­дан­ные вла­дель­цем? Чем мо­ти­ви­ро­вать топ--ме­не­дже­ров ра­бо­тать на вла­дель­ца, как на себя? ЦЕ­ЛЕ­ВАЯ АУДИ­ТО­РИЯ Вла­дель­цы биз­не­са, участ­ву­ю­щие в непо­сред­ствен­ном управ­ле­нии ком­па­ни­ей или со­би­ра­ю­щи­е­ся пе­ре­дать опе­ра­тив­ное управ­ле­ние на­ем­но­му управ­ля­ю­ще­му. ПРО­ГРАМ­МА Что дол­жен знать вла­де­лец ком­па­нии о соб­ствен­ном биз­не­се. си­сте­ма целей и цен­но­стей. стра­те­ги­че­ское ви­де­ние стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние по­ста­нов­ка управ­лен­че­ской за­да­чи, биз­нес-про­це­сы струк­ту­ра ад­ми­ни­стра­тив­но­го управ­ле­ния ком­па­ни­ей По­стро­е­ние си­сте­мы вза­и­мо­свя­зей и под­чи­не­ния между струк­тур­ны­ми эле­мен­та­ми с целью ко­ор­ди­на­ции ис­пол­ни­те­лей. по­ли­ти­ки, стан­дар­ты и ре­гла­мен­ты клю­че­вые по­ка­за­те­ли эф­фек­тив­но­сти биз­не­са. про­бле­мы ор­га­ни­за­ции, управ­ле­ния и мо­ти­ва­ции ком­па­нии ме­то­ды внед­ре­ния необ­хо­ди­мых ре­ше­ний и из­ме­не­ний через де­я­тель­ность ме­недж­мен­та. Как не стать за­лож­ни­ком соб­ствен­но­го биз­не­са Ин­фор­ма­ци­он­ная бло­ка­да ТОП-ме­недж­мен­та и соб­ствен­ни­ков в от­но­ше­нии ре­аль­но­го функ­ци­о­ни­ро­ва­ния ком­па­нии, за­ви­си­мость от зве­ньев низ­ше­го уров­ня Про­бле­ма «непро­зрач­но­сти» ком­па­нии, ва­ри­ан­ты уча­стия соб­ствен­ни­ка в управ­ле­нии ком­па­ни­ей, со­от­вет­ству­ю­щие им струк­ту­ры и ин­стру­мен­ты кон­тро­ля Оцен­ка ре­аль­но­го уров­ня управ­ле­ния и управ­ля­е­мо­сти, прак­ти­че­ские дан­ные и на­ра­бот­ки Сте­пень уча­стия соб­ствен­ни­ка в управ­ле­нии, ин­стру­мен­ты и точки чет­ко­го кон­тро­ля Ме­то­ды по­вы­ше­ния управ­ля­е­мо­сти ком­па­нии как сде­лать ком­па­нию «про­зрач­ной» для вла­дель­ца; ор­га­ни­за­ция управ­лен­че­ско­го вза­и­мо­дей­ствия, от­сле­жи­ва­ние ис­пол­не­ния ре­ше­ний; ба­ланс пол­но­мо­чий и от­вет­ствен­но­сти ме­недж­мен­та; со­зда­ние си­сте­мы пре­ду­пре­жде­ния сбоев в ра­бо­те ком­па­нии. Си­сте­ма кон­тро­ля за соб­ствен­ным биз­не­сом «из­нут­ри» и «сна­ру­жи» Как за­ста­вить ТОП-ме­не­дже­ров ра­бо­тать на вла­дель­ца, как на "себя" Вли­я­ние лич­ност­ных ка­честв ме­недж­мен­та на ка­че­ство управ­ле­ния: вы­яв­ле­ние пер­со­наль­ных осо­бен­но­стей топ-ме­недж­мен­та сни­же­ние вли­я­ния «серых кар­ди­на­лов» (нефор­маль­ных ли­де­ров) в ком­па­нии; ни­ве­ли­ро­ва­ние зна­че­ния ин­ди­ви­ду­аль­ных ка­честв топ-ме­не­дже­ров. 3. Вы­сво­бож­де­ние соб­ствен­ни­ка от опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния ком­па­ни­ей. По­че­му неиз­бе­жен кри­зис раз­де­ле­ния ролей вла­дель­ца и управ­ля­ю­ще­го когда пора вво­дить на­ем­ных управ­ля­ю­щих? кому от­дать пред­по­чте­ние: со­труд­ни­ку соб­ствен­ной ком­па­нии или сто­рон­не­му пре­тен­ден­ту найти или вос­пи­тать, плюсы и ми­ну­сы как обес­пе­чить со­от­вет­ствие тре­бо­ва­ний к управ­ля­ю­ще­му по­став­лен­ной биз­нес-за­да­че. ка­ки­ми ком­пе­тен­ци­я­ми (про­фес­си­о­наль­ны­ми и лич­ны­ми ) дол­жен об­ла­дать управ­ля­ю­щий, чтобы он: адек­ват­но вос­при­ни­мал ви­де­ние биз­не­са вла­дель­ца в его раз­ви­тии был га­ран­том ре­зуль­та­тив­но­сти биз­не­са был ли­де­ром для пер­со­на­ла смело и са­мо­сто­я­тель­но за­ни­мал­ся опе­ра­тив­ным управ­ле­ни­ем не по­ся­гал на право вла­дель­ца за­ни­мать­ся стра­те­ги­че­ским ру­ко­вод­ством и вы­ра­бот­кой ос­нов­ных цен­но­стей для ком­па­нии ра­бо­тал в рам­ках , уста­нов­лен­ных вла­дель­цем, со­хра­няя про­зрач­ность биз­не­са От­ку­да взять тех, кого сей­час нет: ре­ше­ние про­бле­мы кад­ро­во­го ре­зер­ва Ме­то­ди­ка от­лад­ки вза­и­мо­дей­ствия между ТОП-ме­не­дже­ра­ми Ин­стру­мен­ты кон­тро­ля на раз­ных ста­ди­ях вы­хо­да соб­ствен­ни­ка из управ­ле­ния, точки кон­тро­ля Как при­учить ком­па­нию к из­ме­нив­шей­ся роли ли­де­ра Ме­то­ды управ­ле­ния из новой роли: вза­и­мо­дей­ствие с управ­ля­ю­щим и ТОП-ме­не­дже­ра­ми Ме­ха­низм обес­пе­че­ния со­блю­де­ния тре­бо­ва­ний соб­ствен­ни­ка в его от­сут­ствие Как за­ста­вить ком­па­нию раз­ви­вать­ся после ухода соб­ствен­ни­ка 4. Си­сте­ма мо­ти­ва­ции для ТОП-ме­недж­мен­та ко­ман­да ме­не­дже­ров как ин­стру­мент управ­ле­ния про­цес­са­ми ком­па­нии, Прин­ци­пи­аль­ные от­ли­чия си­сте­мы мо­ти­ва­ции для раз­ных уров­ней управ­ле­ния Про­бле­мы ре­аль­ной мо­ти­ва­ции, спо­со­бы и объ­ек­ты мо­ти­ва­ции За­щи­та ин­те­ре­сов ТОП-ме­недж­мен­та и соб­ствен­ни­ков, спо­со­бы до­сти­же­ния ком­про­мис­са двух сто­рон Схема мо­ти­ва­ции, когда ТОП-ме­не­дже­ры ра­бо­та­ют на соб­ствен­ни­ка, как на “себя” Обес­пе­че­ние про­дви­же­ния для по­тен­ци­аль­ных ли­де­ров: как «на­вер­ху» со­брать самых эф­фек­тив­ных