Предложение: BALANSED SCORECARD в Краснодаре

Про­дол­жи­тель­ность 16 час. ОПИ­СА­НИЕ ПРО­ДУК­ТА Во все вре­ме­на ме­не­дже­ры хо­те­ли ре­шить для себя эту про­бле­му неструк­ту­ри­ро­ван­но­го по­то­ка ин­фор­ма­ции, за­ча­стую за­поз­да­лой, про­ти­во­ре­чи­вой и "нечи­та­бель­ной". Как пра­ви­ло, кон­цен­тра­ция на 20% зна­чи­мой ин­фор­ма­ции обес­пе­чи­ва­ет 80% успе­ха управ­лен­че­ской де­я­тель­но­сти. Но как же из всего по­то­ка ин­фор­ма­ции, об­ру­ши­ва­ю­щей­ся на ру­ко­во­ди­те­ля, вы­де­лить те 20%, ос­но­вы­ва­ясь на ко­то­рых, он будет управ­лять своим пред­при­я­ти­ем? И как пред­ста­вить эту ин­фор­ма­цию в сжа­том, удоб­ном для вос­при­я­тия виде? В на­ча­ле 90-х те­перь уже про­шло­го сто­ле­тия два аме­ри­кан­ских гуру ме­недж­мен­та - Дэвид Нор­тон (David Norton) и Ро­берт Ка­п­лан (Robert Kaplan) - пред­ло­жи­ли миру биз­не­са мо­дель, ко­то­рую они на­зва­ли тер­ми­ном Balanced Scorecard. Эта мо­дель поз­во­ля­ет раз­ра­бо­тать сба­лан­си­ро­ван­ную стра­те­гию ком­па­нии и пе­ре­ве­сти ее в план кон­крет­ный дей­ствий. Ба­зо­вая идея кон­цеп­ции - в сжа­той, струк­ту­ри­ро­ван­ной форме, в виде си­сте­мы по­ка­за­те­лей пред­ста­вить ме­недж­мен­ту самую важ­ную для него ин­фор­ма­цию. Эта ин­фор­ма­ция, с одной сто­ро­ны, долж­на быть ком­пакт­ной, а с дру­гой сто­ро­ны, долж­на от­ра­жать все ос­нов­ные сто­ро­ны де­я­тель­но­сти ком­па­нии. В клас­си­че­ском ва­ри­ан­те этой кон­цеп­ции вся ин­фор­ма­ция, необ­хо­ди­мая ру­ко­во­ди­те­ля для при­ня­тия ре­ше­ний, раз­би­ва­ет­ся на че­ты­ре вза­и­мо­свя­зан­ных блока (так на­зы­ва­е­мые "пер­спек­ти­вы") - "Фи­нан­сы Эко­но­ми­ка", "Рынок Кли­ен­ты", "Биз­нес-про­цес­сы" и "Ин­фра­струк­ту­ра Со­труд­ни­ки. В рам­ках мо­де­ли Balanced Scorecard че­ты­ре блока свя­зы­ва­ют­ся между собой стра­те­ги­че­ской при­чин­но-след­ствен­ной це­поч­кой - ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные, мо­ти­ви­ро­ван­ные, спло­чен­ные в еди­ную ко­ман­ду со­труд­ни­ки, ис­поль­зую раз­ви­тую ин­фра­струк­ту­ру (ин­фор­ма­ци­он­ные си­сте­мы, обо­ру­до­ва­ние, тех­но­ло­гии), обес­пе­чи­ва­ют необ­хо­ди­мое си­сте­ме ка­че­ство биз­нес-про­цес­сов. От­ла­жен­ные биз­нес-про­цес­сы (низ­кий про­цент брака, быст­рая об­ра­бот­ка и вы­пол­не­ние за­ка­за кли­ен­та, ка­че­ствен­ная сер­вис­ная под­держ­ка) обес­пе­чи­ва­ют удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов, до­сти­же­ние кон­ку­рент­ных пре­иму­ществ и успех ком­па­нии на рынке. Мар­ке­тин­го­вые успе­хи ком­па­нии, в свою оче­редь, слу­жат за­ло­гом ее фи­нан­со­вых успе­хов. Об­рат­ная це­поч­ка мо­де­ли Balanced Scorecard рас­кру­чи­ва­ет­ся в об­рат­ную сто­ро­ну сле­ду­ю­щим об­ра­зом: при­чи­ны неудо­вле­тво­ри­тель­ных зна­че­ний фи­нан­со­во-эко­но­ми­че­ских по­ка­за­те­лей сле­ду­ет ис­кать в блоке "Рынок Кли­ен­ты", неудо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов озна­ча­ет на­ли­чие про­блем в блоке "Биз­нес-про­цес­сы", а корни про­блем с биз­нес-про­цес­са­ми на­хо­дят­ся в блоке "Ин­фра­струк­ту­ра Со­труд­ни­ки:"Ин­фра­струк­ту­ра Со­труд­ни­ки" -"Биз­нес-про­цес­сы" -"Рынок Кли­ен­ты"-"Фи­нан­сы Эко­но­ми­ка". ЦЕЛЬ ОБУ­ЧЕ­НИЯ В ре­зуль­та­те обу­че­ния слу­ша­те­ли смо­гут са­мо­сто­я­тель­ное раз­ра­бо­тать стра­те­ги­че­ские цели, опре­де­лить ин­ди­ка­то­ры и при­сво­ить ин­ди­ка­то­рам це­ле­вые зна­че­ния (по каж­дой из пер­спек­тив) раз­ра­бо­тать пакет ме­ро­при­я­тий, необ­хо­ди­мых для до­сти­же­ния стра­те­ги­че­ских целей ком­па­нии, что по­слу­жит ос­но­вой кас­ка­ди­ро­ва­ния - раз­ра­бот­ки си­сте­мы ин­ди­ка­то­ров по мо­де­ли Balanced Scorecard для каж­до­го из под­раз­де­ле­ний ком­па­нии (2-й, 3-й и по­сле­ду­ю­щие уров­ни ор­га­ни­за­ци­он­ной иерар­хии). Тем самым устра­ня­ет­ся раз­рыв между ви­де­ни­ем и стра­те­ги­че­ски­ми це­ля­ми (1-й уро­вень иерар­хии ком­па­нии) и опе­ра­ци­он­ной де­я­тель­но­стью (по­сле­дую-щие уров­ни ор­га­ни­за­ци­он­ной иерар­хии). Таким об­ра­зом, по­стро­ен­ная си­сте­ма Balanced Scorecard поз­во­лит ру­ко­вод­ству ком­па­нии ком­му­ни­ци­ро­вать стра­те­ги­че­ские цели под­чи­нен­ным всех уров­ней и оце­ни­вать эф­фек­тив­ность де­я­тель­ность каж­до­го из под­раз­де­ле­ний и вклад каж­до­го из них в ре­а­ли­за­цию общей стра­те­гии. ЦЕ­ЛЕ­ВАЯ АУДИ­ТО­РИЯ Про­грам­ма пред­на­зна­че­на для ру­ко­во­ди­те­лей, за­ин­те­ре­со­ван­ных в улуч­ше­нии про­цес­са раз­ра­бот­ки стра­те­гии ком­па­нии и раз­ра­бот­ке ме­ха­низ­ма кон­тро­ля за ре­а­ли­за­ци­ей стра­те­гии.